物流的业务不可能全部由自己员工来操作，有些环节是必须外包的，而与外包方的合作须通过合同来约束，很多公司的合同签订都纯粹由采购部门完成，作为物流管理人员，通常是在运作之后发现问题很大，需要找依据处罚外包方时，才去翻合同条款来看。这样的物流合同就没有起到充分保障运作质量的作用。好的物流合同应该能让甲乙双方在整个运作过程中守住事先的约定，把运作水平控制在预期的目标之内。好的合同不会在出现问题后才去追究损失由谁承担，而应该在合同条款中把责任界定清楚，一旦发生则按合同严格执行。如何才能发挥物流合同的威力呢？
1. 了解合同金额
不同的业务期限不同，合同期为一年、两年甚至几年，当然也有短期甚至一次性的。短期合作由于双方信誉度不明确，往往都会在运作前收取足够的押金或者保证金，而长期合作时却可能因考虑到之前有合作经历、采购做过充分的供应商背景调查、目前财务也有滚动的应付费用在手里，所以就没有收取运作保证金。这在双方合作顺畅时不会有问题，一旦出现异常，比如供应商发现价格报低了要跑路、新政策影响成本要涨价、服务不好还不接受罚款否则就**……这些都是物流运作容易出现的异常情况，没有根据合同金额提前收取足够的运作保证金的话，发生异常情况时就会很被动。
物流管理人员应当在合同签订前，计算下年度的合同金额，根据金额收取合理足够的运作保证金，要求采购在财务收到供应商保证金后才**终报批，否则不得开始运作，以确保服务水平。当然，合同金额大的外包服务，物流管理人员也可以让供应商通过增加现场管理人员等方式来保障运作质量，这些方式同样需要白纸黑字写入合同中，避免运作后的扯皮。
2. 参与合同制定
采购部门在签订合同或续约时，为图方便常常是参照通用的模板和旧合同来起草，**多问问作为使用部门的物流负责人有没有新的运作需求。物流部门在被问到时才临时考虑，通常也不能及时且***地反馈足够的运作信息，以至于运作后发现新问题，想再加到合同中时，因流程复杂或谈判困难而不了了之。
从专业角度来说，合理的分工应当是采购负责商务条款，物流负责运作条款，大家共同完成合同的制定。物流部门根据实际的运作需求、往年的经验和教训、业务量测算、资源配置等信息，详细地把自己的要求写到合同条款中，将可能存在的风险在合同中进行规避，与采购的商务条款合并后，还要一起回顾新的合同（通常也涉及法务部门）。在招标时将运作条款和样本合同对潜在外包商进行明确、公开的澄清，确保未来的中标方在报价前已清楚物流的运作要求。
写合同时贪轻松偷懒，运作时就得加倍地花时间和精力，还达不到预期的效果。
3. 监控合同执行
合同签订后，也并非躺在采购的文件柜里从此置之不理，而是要把合同中重要的运作条款摘出来，作为供应商管理的重要工具，日常去监控外包商的行为与合同标准的符合程度。比如是否安排了足够的现场管理人员，现场管理人员对外包工的管理是否达到合同要求的职责标准，每项物流KPI是否得到了记录和衡量，是否有违反合同规定的不良行为……
小结：物流合同不应当只在签时、到期续时、中间发生重大问题时才使用，而要在签订前将运作要求充分写入合同中，合同期内坚守基本条款，才能使物流运作朝着预想的方向发展，在合同标准上先“松”了，后面再“紧”就可能把合作双方都勒得伤痕累累。
4. 制定防损条款
物流合同涉及到多方的协作，仓储劳务合同有自己公司的员工和外包公司的正式工（如仓管员）参与，甚至外包商也有下家的供应商员工（如搬运工）都会接触货物，而运输合同从货主企业到**终客户，经历的环节更多，如果对于破损、责任事故、意外发生等会造成损失的情况没有在合同中写明时，一旦发生事故就会经历痛苦的扯皮过程。
合同中必须有明确的应对损失的风险设定的保护条款，这些条款能够清晰界定交接各方的责任，且防损条款经过了物流运作、法务、财务、采购等多部门的联合沟通，**终才通过合同签批，并在法律上具有保护作用。
5. 严格执行索赔
前一章讲过，很多公司的采购部门负责签订合同，物流部门不了解合同具体内容是什么，对于合同里的防损条款并不清楚，即使有白纸黑字的约定，物流在运作过程中也不会去执行，这可能造成部分应该由供应商负责的损失赔偿但没有得到执行，成本还是入自己公司账的情况。
正常情况下物流管理人员应参与合同起草和修订，物流运作人员也要存有合同副本，根据合同约定在运作时进行监控，发生损失及时向供应商索赔，不该由公司承担的损失不允许入账。
当然，损失风险不是从自己身上转移到供应商那里就结束了，包括供应商在内的每个环节除了做好自身的管理来防损，也应该把该由下游或其他相关方承担的风险界定清楚，转移出去，包括买保险，也是防止重大风险的必要措施。
6. 损失金额统计
损失的发生不可避免，却也并非不能改善，合同中把防损条款制定清楚并严格执行，只能把显性的损失降到比较低，可很多隐性的影响仍然存在。比如损破产品都由供应商买了单，但你还会有缺货的销售损失、更换包装的管理成本、客户的满意度下降、及因到货品相受损而影响的市场口碑……等各种难以估量的潜在损失。因此，还是要定期去统计、汇总分业务板块、分供应商、分运作模式、分线路等不同维度的损失，分析原因并去降低未来的损失。
比如统计分析出来某个供应商的某条线路运输损失比一般的破损率高得多，查找原因时发现该线路的常用车底板多是凹凸不平，该线路的路况又不佳，因此途中颠簸极易发生破损情况。于是供应商整改的行动就是加装防护材料，让车厢底板比一般的货车更平、更具缓冲性，破损率自然就降下来了。
小结：物流合同要能保障公司的利益，防止因不清不楚的损失影响正常运作，在合同条款中把责任界定清楚，一旦发生则按合同严格执行，定期统计分析各种损失数据，将各方的风险降到比较低。
一般的合同对“行为”都有约束，比如迟到、野蛮装卸、蹿货之类；但对于运作效率，就不一定考虑到放进合同里，真正运作时发现作业量是完成了，但效率太低影响了其他方面，例如增加客户投诉、加班工时等，双方就有得扯了。把作业效率要求写在合同里，让供应商清楚具体的物流服务不是做完就算好，而是分别达到多少指标才算合格，不合格要被考核，这样才能让合同起到保障物流运作水平的作用。
7. 测算效率水平
物流首先要结合历史运作数据、预算金额、市场水平等设定与供应商提供服务相关的KPI目标值，这些值需得基于实际，不会互相***而是能实现总体效率的比较大化。例如搬运工通常是计件的，很多公司的搬运服务合同就没有去考核搬运工的效率，想的是他们自己搬得越快，同样时间内装得就越多，拿到手的钱也越多。而叉车司机不一定能做到计件，除了装卸货还得整理托盘、更换电池、清洁车身甚至兼任一些仓库管理的工作，就只能给他们算计时了，上一天班就给一天的工资和加班费，也不论效率高低。
而实际情况可能是：外包公司提前一天看到装运计划并不多，于是把搬运工减了一些人数，因为计件的人多了就都吃不饱，但是人安排少了，与搬运工配合运作的叉车司机立马就闲下来，人家是计时的才不管你业务量多少，有班就上、赚基本工资啊。所以整体的运作效率是下降的。
好的合同应该测算出叉车与搬运分别的作业效率，找出**合适的搭配比例，比如多少个叉车配几个搬运工情况下的等待时间（搬运等叉车、及叉车等搬运）是**短的，把这个效率当作日常管理的标准，并在合同签订或修改前作为重要的附件信息，**运作提供给采购部门。
8. 规定效率标准
测算出来的效率以明文形式，写入合同附件中，作为潜在供应商报价的依据。虽然类似及时率承诺要做到90%、完成率到95%等KPI的服务水平承诺必然影响到报价的高低，但如果不希望得到低价低服务的运作水平，比较好还是把效率标准提前规定好，免得运作时自己不满意，供应商还自我感觉良好。
写入合同附件的效率标准是必须得有约束能力的，比如达不到承诺的效率标准时，低于1个百分点扣多少金额，供应商在签合同过程中必然会留意到这点潜在的损失，所以甲方要求的效率值必须经过测算、符合实际、经得起供应商质疑。
9. 考核效率指标
有了合同的约定，甲方、乙方都会在日常运作中对服务质量和运作效率进行跟踪，达不到要求的一定会产生行动方案，要是长期不达标且约谈后整改不力的，会有基于合同的处罚措施。效率一经确认和跟踪，供应商对运作水平的重视程度会提高，而不单纯只看是否完成、毛利多高，因为效率达不到还得损失利润，所以不得不重视。世间事，怕认真。一旦对效率认真起来，供应商会想办法努力去提高效率以保障业务利润，比如前面章节提到过的叉车搬运团队计酬模式、又如类似下图的省力化装置应用……
总之，物流合同应把作业效率要求写在合同里，让供应商清楚具体的物流服务不是做完就算好，而是分别达到多少指标才算合格，不合格要被考核，这样才能让供应商真正重视效率指标，合同才能起到保障物流运作水平的作用。